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NO.11:波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG矩阵)又称增长份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它区分了四种业务组合:高增长、高市场份额的明星业务、高增长、低市场份额的问题业务、低增长、高市场份额的金牛业务、低增长、低市场份额的瘦狗业务。
【提出者】
波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森。
【适用】
† 在制定企业战略和做出战略决策时。
† 诊断企业的业务组合时。
† 当确定哪些业务需要增加投资或放弃时。
【模型】
图2-1 波士顿矩阵
【4类业务】
◆ 明星类业务
明星业务在快速增长的市场中占有很高的市场份额，所以它需要使用大量的现金和产生大量的现金。明星业务是企业未来的希望。管理者应采取发展战略，使其占据更大的市场份额，最终成为金牛座业务。如果他们没有占据更大的市场份额，他们将成为瘦狗业务。
◆ 问题类业务
问题业务具有更大的投机性和风险。他们增长迅速，可能获得高利润率，但市场份额很小。因此，这类业务的现金需求非常大，需要多年的现金投资。如果他们在增长放缓之前没有建立领先的市场地位，他们将成为瘦狗业务。因此，管理者需要考虑是继续投资以扩大市场份额，还是缩小业务规模，甚至放弃业务。
◆ 金牛类业务
金牛座业务的增长前景有限，但占据了绝大多数的市场份额。由于市场已经成熟，企业不必花费大量现金来扩大市场规模。同时，作为市场的领导者，这类业务具有规模经济和高边际利润的优势。企业经常使用金牛座业务产生的现金来支持股息和管理费用，并支持其他三种业务的发展。对于此类业务，适用于维护策略。
◆ 瘦狗类业务
瘦狗业务增长缓慢，市场份额较低。它们既不能产生大量的现金，也不需要投资大量的现金。这类业务往往是微利甚至亏损，没有改进的希望，但它们占用了大量的资源。本质上，它们毫无价值，只是现金陷阱。因此，为了不影响企业的正常运营，管理者应该放弃这类业务的策略，逐步淘汰。
【执行程序】
1.评估各项业务
波士顿矩阵用“销售增长率”指标表示发展前景，用“相对市场份额”指标表示企业的竞争地位。销售增长率是指企业的销售增长率。时间可以是一年、三年或更长时间。相对市场份额应该是企业与竞争企业最近通过市场调查获得的市场份额的比例。
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2.绘制四象限图
以销售增长率为纵轴，相对市场份额为横轴，分别以10%和1作为区分高低标准的分界线，坐标图分为四个象限。市场份额从0测量.1～10，0.1.该品牌在细分市场的销售额为其特定竞争对手的1/10，1表示两者相同，10表示前者是后者的10倍。如果一个品牌的相对细分市场份额小于0.1或大于10，则不会显示在图表上。
3.标出各项业务的位置
在坐标图上标出各项业务的相应位置，并以该位置的坐标点为中心画一个圆圈。圆圈面积的大小表示各项业务的销售额。
4.评估和诊断
检查波士顿矩阵，评估和诊断企业的业务组合是否健康。当业务组合中有太多的瘦狗和问题业务，缺乏明星和金牛座业务时，表明业务组合不平衡。
5.进行战略决策，执行战略决策
根据评估和诊断的结果，对不同的业务做出不同的战略决策——确定哪些业务是投资的重点，哪些业务需要维护，哪些业务必须放弃。确定相应战略后，应制定具体规范的战略规划，并按规划执行。
计算机销售公司分别经营A、B 、C 、D 、E、F六个品牌的计算机产品。今年上半年，该公司统计了这六项业务的销售情况，并比较了一家只分销G品牌计算机的销售公司，制作了以下波士顿矩阵。
图2-2 波士顿矩阵是一家计算机公司的整体业务
◆ 金牛类业务
A、F属于金牛座业务。这两种计算机的销售额分别占上半年总销售额的40%和15%，其中a品牌在当地计算机市场占据主导地位。然而，这两个品牌都是经营多年的老品牌，销售增长率开始下降。目前，原业务量基本保持不变。
◆ 明星类业务
C属于明星业务。虽然是去年刚代理的品牌，但今年上半年的表现非常抢眼，销量增长了30%，占上半年总销量的30%。
◆ 问题类业务
E属于问题业务。E该品牌也是去年的一项新业务，但尽管其销售增长率达到20%，但其市场份额仍然较低，上半年占公司总销售额的7%。
◆ 瘦狗类业务
B、D属于瘦狗业务。B品牌电脑销售增长缓慢，D品牌电脑的销售额没有上升而是下降。上半年销售额仅占公司总销售额的10%和3%，本地区市场份额非常有限。
针对上述情况，该公司做出了这样的战略决策。
◎ 对于A、F两个品牌，以上半年的投资为标准继续投资，尽可能保持原有的市场份额。
◎ C品牌发展潜力巨大，未来可能成为公司的主要利润来源。因此，我们应该采取发展战略，增加资本投资，努力占据更高的市场份额。所以我决定在下半年投资200万元。
◎ E虽然品牌的市场份额较小，但仍有一定的发展潜力，因此需要增加投资。因此，我们决定投资100万元进行关键支持，以便尽快成为明星业务。
◎ 对于B、D品牌果断采取放弃战略，不再投资。同时，开始清理库存。除了按照合同中的退货条款将部分产品返回工厂外，还应尽快降低剩余产品的价格，以提取资金。
c 波士顿矩阵很难同时考虑两个或多个业务的平衡。
c 由于评分水平过于宽泛和妥协，两个或多个不同的业务可能位于一个象限，或许多业务位于矩阵的中间区域，因此很难确定使用什么策略。
c 在相对市场份额中作为参考的企业的特定竞争对手一般是该业务的市场领导者。当企业本身是市场领导者时，特定的竞争对手应该是市场份额排名第二的企业。
c 波士顿矩阵两条分界线的标准值不固定，数字范围可根据实际情况进行调整。
c 使用波士顿矩阵时，应尽量收集更多、更完整、更新的信息和信息，并仔细分析各项业务，避免决策失误。
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