作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
今年上半年行业的几个关键词：疫情重来、机油涨价、连续亏损、门店转让……
对于修理厂来说，与生存相关的实际问题变得越来越突出。
在这个阶段，整个行业对于趋势性话题的关注度反而没那么高，例如修配融合的讨论在今年明显少了很多。
一方面，是因为行业的关注点逐渐从宏观转向微观；另一方面，也在于过去几年几家企业在修配融合的进程上并未展现出太大突破性。
谈到修配融合，我们经常把美国的NAPA当作参照系。
NAPA首先是一家汽配供应链平台，核心业务针对修理厂提供配件服务，因此聚集了大批修理厂客户。基于此，NAPA不仅拥有6000家汽配连锁，还发展了超过10000家维修保养加盟店。
一手是汽配，一手是汽修，NAPA的格局就是我们所说的修配融合。
本质上，修配融合就是把汽修和汽配两个相对独立的环节，通过某种方式进行融会贯通，从而提高产业链效率，而不同的方式也就引出了国内的路径之争。
在这个节点，汽车服务世界就针对不同的路径，梳理过去几年国内几种典型的修配融合形态，背后的代表性企业，以及发展现状。
与此同时，我们也看看，修配融合真的如行业所感知的那样，道路越走越窄了吗？
一、直营汽配供应链平台-汽修连锁
◎ 代表企业：新康众
修配融合的概念本来就是新康众CEO商宝国在2017年底提出来的，2018年8月新康众成立之后，自然而然就成为这个理念最坚定的支持者和践行者，并且在不同场合强调修配融合的重要性。
新康众本身是直营汽配供应链平台，其汽配流通渠道是制造商-省仓-前置仓-修理厂，前置仓起到配送、售后等服务作用，所以，本质上，新康众的汽配是一个零售生意。
在和阿里成立合资公司之后，阿里本身是一个互联网平台逻辑，当然不满足于新康众只是一个汽配供应链平台，一个汽配零售商，而是要发展成汽车生活相关的平台型公司。
修理厂是独立售后市场的入口，理所当然成为新康众下一步必须要争取的对象。
所以，基于本身的汽配零售生意，加上要做平台的目的，同时绕不开修理厂这个环节，新康众一直强调修配融合就很好理解。
但是，汽配生意稳定下来后，如何把汽修生意融合进来，就是另一个课题。
新康众一开始的做法是推出天猫车站，试图借助阿里的品牌力，用轻模式来快速吸引修理厂，但是忽视了汽修重服务和重运营的特点。
所以，不久之后，新康众就推出天猫养车，以社区店养车加盟连锁的模型，解决服务和运营上的缺失。门店生意本身并不是关键，关键在于如何找到一种可以快速复制的模型，通过吸引修理厂来抓住车主消费数据。
本质上，只有抓住了车主，才能搭建起来汽车生活相关的平台，修理厂始终只是一个服务场景。
走到这一步，模型对了，但还是存在问题，那就是扩张速度和效率。
因此就不难理解，为什么新康众要在2021年9月推出联合运营中心，通过联合运营中心这种“大连锁下的小连锁”的方式，提高自身扩张效率。
如果一家联合运营中心发展50家门店，那么100家联合运营中心就是5000家门店，这样的扩张效率显然更有现实意义。
· 下一步的突破：
天猫养车一直不强调强管控，而是通过提高门店的整体运营能力来提高其营收和盈利。但这里面有一个悖论在于，如果门店的运营能力已经很强，后面要靠什么与总部进行绑定？
要知道，汽配采购并不是门店的痛点，所谓的修配融合，汽配还无法起到决定性作用。
这个时候，联合运营中心这种新建合资公司，重建股权架构的方式，反而有可能把小连锁与总部紧密联系起来，既能实现快速扩张，又能持续保持粘度。
新康众在修配融合上的下一步突破，可能就在于联合运营中心的发展顺畅度。
二、加盟汽配供应链平台-汽修连锁
◎ 代表企业：快准车服、三头六臂
快准车服和三头六臂在2021年初推出各自的汽修项目后，都对外提到过，这算是某种意义上的修配融合尝试。
不过，加盟汽配供应链平台和直营汽配供应链平台存在着本质上的差异性，后者已经说过了，是个零售生意，而前者是个批发生意。
批发生意决定了，加盟汽配供应链平台不直接服务修理厂，需要通过加盟汽配店来服务修理厂，与修理厂之间还隔着一段距离。
这个时候，无论是联盟还是连锁的方式，要想吸引修理厂，除了上述提到的共性问题，加盟汽配供应链平台还要面临两个主要问题。
一是系统的缺失，修配融合的基础是系统，目前几家企业在修理厂端的系统上都存在缺失，使得修配融合变成一个空泛的概念。
二是服务的缺失，修理厂需要运营、营销等层面的支持，这些支持都需要团队来服务，目前几家企业还不具备这样的服务能力。
从初衷上来看，现阶段，如果想通过布局汽修项目，来辅助汽配端的配件销售，难度很大，基于这个初衷的修配融合，最终也很难走下去。
· 下一步的突破：
对于加盟汽配供应链平台而言，修配融合只能是结果，不能是过程。什么意思？不能指望利用修配融合来做大汽配规模，而是在汽配规模做大到一定程度后，才能去做修配融合。
所以，下一步的突破可能在于，首先把汽配供应链平台做大，例如市场份额可以做到10%的水平，或者自有品牌实现较强的市场接受度，然后再去深入到汽修端的项目。
三、汽修连锁-汽配供应链平台
◎ 代表企业：华胜
关于修配融合的路径，行业里面一直存在两种说法，一是从汽配到汽修，这是参照美国经验，二是从汽修到汽配，这是考虑到中国市场的实情。
至少在现阶段，在中国发展汽修连锁的难度要超过汽配连锁，在汽修连锁的发展过程中，汽配供应链本身就起到支撑作用，因此，汽修连锁发展汽配连锁在逻辑上是说得通的。
代表企业之一是华胜，以豪华车专修切入，直营为主，在全国布局了几百家门店之后，汽配供应链平台的发展被排上日程，并在2015年成立极配。
客观上来说，过去几年极配的发展并不如预期，一方面满足集团内部的配件采购需求，另一方面还要开放给行业里的修理厂，这对于上游供应、仓储管理、物流配送、系统适配等都提出了极高要求。
这里面存在一个发展重心的讨论，到底是以内部供应为主，在此基础上去发展外部采购，还是建立一个比较纯粹的汽配供应链平台，支持内部供应只是一个小环节。
如果是前者，那么外部供应的局限性就很大；如果是后者，则需要投入大量的资金。这考验着管理层的战略决策力。
更深层次的，这种修配融合路径还面临一个矛盾：汽修连锁本身就参与到汽修业务当中，与其他修理厂之间是竞争关系，而汽配连锁与其他修理厂之间是合作关系。
既当裁判又当运动员，在行业当中是一件比较尴尬的情况。
· 下一步的突破：
对于汽修连锁来说，汽配供应链起到辅助性作用，其初衷应该在于支撑汽修连锁的扩张，提高汽配供应效率，降低渠道成本。如果偏离这个初衷去独立发展汽配供应链平台，最终很难和已有的市场玩家去竞争。先确定自己想要什么，再去谈路径和方向，可能更为关键。
四、互联网平台
◎ 代表企业：途虎
互联网最早的O2O就是某种形式的修配融合，车主线上采购配件，到线下推荐的修理厂服务，这个过程同时打通了线上线下和汽修汽配。
但是O2O的退败已是事实，有两个原因值得注意，一是找不到可盈利的模型，二是无法把控线下服务。这只是一种表面上的修配融合，并未从根本上提高服务效率。
为了把控线下服务，途虎在2016年推出工场店，从原来的O2O模式向汽修连锁转向，但从本质上来说，以线上流量为核心的途虎，去互联网平台的属性更加浓厚。
为了支撑3000多家工场店的配件采购需求，途虎必须发展汽配供应链，从今年的上市申请书可以看到途虎在汽配供应链上的一些数据。
截至2021年9月30日，途虎共运营42个区域配送中心(RDC)和374个前端配送中心(FDC)，支持平均每月接收和派送2.6百万条轮胎和10.5百万个其他汽车零配件。
基于工场店的数量和规模，目前途虎的汽配供应链体量是很可观的，也在资本市场建立了价值。
对比海底捞的供应链企业蜀海，后者已经从海底捞体系中独立出来，并且成功上市。然而，途虎要想走这一步，面临的问题在于，汽配不是一个简单的销售逻辑，需要服务作为配套，而服务属性过重，导致下一步的独立并不容易。
从这个角度来看，所谓的修配融合，也许本身就具备一定的封闭属性，如何将汽配供应链开放出来，是整个行业的课题。
· 下一步的突破：
相对而言，途虎仍然是一个比较封闭的体系，其汽配供应链平台更多支撑工场店的经营和扩张。汽配供应链体系的开放，取决于途虎何时能够发展成为一个行业性的开放平台。目前途虎已经开放了一些行业通用标准，目的之一可能就在于此。
五、数据切入的汽配供应链平台
◎ 代表企业：开思
开思在去年升级APP，新增智能接车SaaS模块，从汽配采购层面延伸到修理厂经营层面，当时CEO江永兴接受汽车服务世界专访时，承认开思在探索修配融合这条路。
众所周知，开思对自身的定位是Google 美团，推动修理厂进行线上化采购，同时把采购行为转化成开思平台上的动态数据，以大数据来影响订单预测、仓储物流以及上游生产。
而升级APP，从汽配采购延伸到修理厂的经营之后，开思的目的是让维修门店实现从接车到采购到维修的一体化，通过数字化手段让汽修和汽配形成某种程度的融合，也是开思给出的修配融合形态。
从之前单纯的汽配采购数据，延伸到修理厂的经营数据，核心问题还是在于，汽配采购的重要性在修理厂的经营当中占比不高，使得开思这样的互联网数据平台，也不得不介入到汽修服务层面。
不同于新康众、途虎推出汽修加盟连锁，把模式做重，基于开思的基因，只能通过系统的方式去做延伸。
所以，在修配融合的路径上，开思利用数据和系统，方式方法完全合乎情理，唯一的问题在于，数字化的方式与修理厂能建立多强的粘性。
至少目前来看，汽车后市场的数字化进程还处于相当初级的阶段。
· 下一步的突破：
数字化的修配融合形式，其发展依赖于整个行业对于数字化的认知，特别是修理厂的接受度，这是行业宏观发展的问题，仅凭几家企业去推动，难度可想而知。未来，国家政策层面对于数字化的推动，也许能带来突破口。
六、主机厂主导，以汽修切入
◎ 代表企业：车享家
在国内，4S体系是典型的修配融合代表，但这个体系过于封闭，注定无法发展成为一个全国性的开放平台。
在此基础之上，4S体系背后的主机厂，在过去几年，纷纷从4S体系切入独立售后，试图在独立售后进行汽修和汽配的融合。
这个过程有两种路径，一种是从汽修切入，一种是从汽配切入。前面这种路径下面，车享家显然是最典型的代表。
车享家最开始以车享品牌对外，初衷是做一个整车电商平台，而随着2015年车享家这个直营汽修连锁推出，整个项目以车享家为轴心向外发展。
随后，车享家整合了从前的几个汽配项目，并从2016年开始变更为车享配。
自此，以车享家为品牌的汽修连锁和以车享配为品牌的汽配供应链平台，成为了一个修配融合形态。
不过，发展到2000多家直营汽修门店之后，车享家从2020年开始大幅缩减，显然发展不如预期，在这个过程中，车享配这个汽配供应链就是问题之一，包括成本压不下来，配件价格高，店长私下签约供应商等。
汽配供应链能力和管理上的缺失，也是直营门店长期难以盈利的原因之一。修配融合的目的本来是为了提高运营效率，降低整体运营成本。到最后，为了强行把汽配业务嫁接到汽修业务当中，反而使得效率下降，成本居高不下。
这种修配融合形态，显然背离了初衷。
· 下一步的突破：
主机厂拥有大量资源优势，因此在布局过程当中，当然希望把所有资源整合起来，打造一个生态体系，践行修配融合是在情理之中。但是，一个企业拥有的资源，也可能反过来制约企业发展。做好企业定位，适当放权，也许是主机厂布局修配融合的必要选择。
七、主机厂主导，以配件切入
◎ 代表企业：欧洲维修
除了从汽修切入到汽配的路径，主机厂布局修配融合的另一条路径是从汽配到汽修，欧洲维修是典型之一。
2016年，PSA在中国启动欧洲维修这个项目，从2018年2月到2019年3月，PSA先后控股上海建鑫，入股山东优配车联，控股福建隆信达汽配连锁，一年时间投资三家区域汽配连锁。2021年5月，已经升级的Stellantis正式控股优配车联，整合为一家全国性汽配经销商。
当时，PSA连续收购三家区域汽配经销商，目的之一是利用这些企业的本地资源，助力发展欧洲维修的汽修连锁，今年欧洲维修的目标是发展到1000家以上。
这种路径也许相对更为清晰。
第一，汽配供应链是汽修连锁发展的基础，先打地基，再建房子，逻辑上没问题；第二，PSA收购的区域汽配连锁，本身就拥有修理厂客户资源，从这些资源当中发展加盟汽修门店，也相对更加容易。
不过，未来发展如何，还需要时间来观察，而上述几种修配融合形态面临的种种问题，也有待解决。
· 下一步的突破：
主机厂旗下的汽配供应链平台，规模能做到多大，是后续修配融合发展的突破口。
部分主机厂把独立售后中的汽配项目当作第二品牌来发展，作为原厂件的补充，这样的初衷或许应该做个转换。只有把汽配供应链当作一个独立的创业项目，以创业精神去发展，才能做出品牌和规模。
八、保险切入的平台
◎ 代表企业：保险公司
在汽车后市场，保险公司一直是最特殊的角色之一，作为理赔的赔付方，保险公司有几个考虑因素。
第一，理赔过程同时涉及到汽配采购和事故车维修，其服务场景就需要修配融合；第二，车险理赔现状混乱，无论是汽配还是汽修都存在大量灰色地带；第三，保险公司存在着降低理赔成本的诉求。
综合来看，保险公司有理由去做汽配和汽修的整合。
在汽配端，平安成立车件儿，人保成立邦邦汽服，是过去几年给出的解决方案；在汽修端，保险公司一直有指定修理厂的做法。
但是，问题在于，理赔流程复杂，利益关系更是纠缠不清，保险公司很难逐个去管控。而且不同地区的保险公司分部有不同的实际情况，总部也很难出台一个统一的政策或模式。
有需求，但难管控，是保险公司在修配融合道路上面临的现状。
· 下一步的突破：
如果保险公司下定决心对理赔过程中的修配融合做出一番构建，则需要打破以保费规模为基础的售后模型。不过，这个难度可想而知。
写在最后：
NAPA的成功是有历史条件的。
开思创始人江永兴曾做过分析：“NAPA首先打通供应链，再延伸到前端的维修门店，这个模式是可行的，但背后的基础是经过一百多年建立起来的计划性供应链。中国的供应链和消费还没有计划性，一些基础数据也没有打通。”
所以，经历了过去几年的试错和发展，相信行业已经形成共识：照搬NAPA是无法在中国建立一个成功的修配融合形态。
中国修配融合的关键在于两点：汽配端，建立一个兼具规模和效率汽配供应链平台；汽修端，通过连锁的手段提高加盟门店的整体经营能力。
这两条路，都还没有完全走通。
是先走通一条路，再去走另一条路，还是两条路一起走，同时走通？中国的修配融合还没能给出一个解决方案，但至少不是NAPA这个答案。
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