一、本期话题
项目经理除了向下管理，学会向上管理尤为重要，争取领导的支持，这样才能让项目顺利进行，同时也有益于个人职业发展。
作为PM ，该如何进行向上管理呢？
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二、嘉宾分享
01
如何与上级相处？
一、建立信任关系切入点
1. 靠业绩和忠诚赢得信任和授权。
2. 态度：不怀疑上司决定，把错误决定执行对
3. 给上司安全感。
4. 共同的目标，与上司良好的工作关系。
5. 上司也是普通人。
二、与上司适应彼此的需要和风格。
1. 明确自身职责，适应上司风格
2. 工作、沟通中接受上司处理问题、交流看法的形式。
3. 先适应上司风格、在适应基础上与上司做建议性的工作方式的调整
4. 和谐统一的工作方式。
5. 和睦的工作环境。
这种关系既是上下级关系也是团队中各成员的关系，每一个人的角色是不可替代的;各自关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，更注重互补性而不是彼此的差异。
任何时候不要剥夺上司的决策权力
三、请示自下而上---批示自上而下
1.请示工作指示
2.请求批准方案
3.请求流转对接
请示就是尊重，请示永远都是对的。没有请示就是剥夺领导做主的权利。
四、有效管理上司的时间，主动要求匀出为你服务的时间
1. 管理老板的时间，主动要求他们在日程表上匀出为你服务的时间，否则一忙起来他们就会把你的事情忘记。
2. 主动和老板约见面或聊天的时间，频度至少每月一次。一次半个小时。
节省上级的时间。
3. 不要以为上司有跟你一样多的时间可以用。
4. 不要把例行性问题与重要问题混为一谈。
5.咨讯不是资料，经过整理统计的才是资料。
如何进行汇报?
1. 主动报告你的工作状况……让上司知道
2.对上司询问，有问必答，简明清楚……让上司放心。
3.不犯两次同样的错误…..让上司省事。
4. 不断学习，充实自己，了解上司的语言……让上司轻松。
5.不忙时主动帮助他人….让上司有效。
6.毫无怨言的接受任务…..
7.让上司完满。
怎么进行汇报?
1.带着解决方案去同时为上司呈现问题和解决方案。
2.结论先行，汇报内容结构条理化
3.表达：简洁、准确、直达核心：KISS原则
4.积极的态度说负面的事情。
汇报什么?
将上司表达的内容快速结构化逻辑化。
1. 倾听：倾听原则、倾听技巧
2. 抓重点
3. 逻辑化：归纳提炼-排序(优先级、流程、时间等)
4. 结构化：复述确认
5. 准确领会上司“意图”
向上管理的原则：重要事件及时反馈(建设性反馈)
原则一：不要以为上司跟你知道的一样多。
1. 让上司知道更多。及时、定期、主动总结工作进展、数据、部门问题、行业关键信息，以清晰文档的方式递交上级。
2. 假设上司有了解的能力—教会他。 你是这个问题的专家，上司不会比你知道的更多。
3.利用易懂的方式，帮助上司掌握问题。
原则二：汇报前的自我情绪控制
1.暗示调节法-心理建设。做好情况预估，提前想好应对策略。
2.不逃避现实法，做好自己的“课题”自我负责。
3.自我平衡法。得失心转换。
原则三：做好自己工作，工作五位法意识。
1.到位：把每一次上司交给你的工作做到上司满意或超出上司预期。
2.站位：在其位谋其政。
3.定位：告诉你该做什么，不该做什么
4.补位：哪里需要就到哪里。
5.换位：同理心、换位思考。
总之，如开发一款产品一样，下功夫真正去了解了客户的需求，才能满足客户的真实需求。向上管理也是一个道理，了解的基础上做出超出预期的满意成果，有方法有步骤的进行向上管理才能达到你想要的效果。希望以上对大家能有所帮助，谢谢!
02
大家好，我是一个野路子出来的产品小白，在一家幼教公司做了五年多，从总裁助理到产品经理一直到产品负责人，负责产品产销研全流程的管理，由于公司规模不大，目前正在改制，实施产销研一体化的管理，属于强矩阵类型。
关于如何进行向上管理，作为一个野路子进行一个抛砖引玉哈
一、对上级领导进行分析和判断，从而进行借力
不同的领导，其性格不同，利益点不同，所以我们需要结合领导的性格和利益点去借力领导来推动项目和个人职业的发展。以我们领导为例，作为公司总裁，他一方面有着大多数人的喜好，就是下面员工的吹捧和拎包，比如我们公司原先一个爬的特别快的销售部门负责人，就是特别会捧领导，一方面领导所有的发言，总是第一个鼓掌，群里点赞，领导的发言会精简提炼出很精炼，很漂亮的话，然后发到我们总裁和各个部门负责人的管理群里，让领导看到，又比如出差的时候，总裁背了一个双肩包，不会很重的那种，隔着一百名看到了，就会跑过去，帮领导背包，但这种虽然受领导喜欢，也会在提拔，但做过头的话，也会引起其他员工的反感和争论，尤其是当能力达不到自己职级的时候。另一方面，作为公司的直接业务负责人，公司的利益是最高点，所以对于工作认真、负责、上进的人，哪怕事情做错了，总裁也会认可和给予支持。而我的性格比较直，所以我除了在工作上给与领导的尊重以外，更多的是通过实事求是的态度，去和领导就事论事，去获取资源。但在和领导沟通的时候，我更多的要体现的是我这么做，并不是为了个人利益，而是站在公司的角度，去做事情、汇报工作及必要的时候向领导寻求支持，具体如何做，我结合下面几点去简单的提一下，这个不好举例说明。
二、当领导提出不同的意见，或者让你不认可的意见，如何沟通
作为一个产品负责人，领导经常会对我们产品进行一些意见的发表，面对上级领导的需求，不免会遇到我们不认可的需求。在面对这些需求的时候，我一般会分为以下几种情况和应对措施。
1.领导提了一些需求，你也认可，但开发做不过来，手头上的项目优先级又很高。那么我会先和领导说手头上开发有很多优先级高的项目，然后会把这些需求的利益相关方，利益点都抛出来，让领导评估，同时告诉领导为什么你觉得要先做这而不是那些。一般会有三个结果，第一个是领导把需求放弃，另一个是领导提出来要调整开发进度，第三个是领导要求开发赶工必须要出来。当遇到第二个结果的时候，我一般会接受，然后回联系到其他需求的利益相关方，告诉他们你已经和总裁反馈了，但是总裁这边坚持要变更，看看利益相关方是接受变更，还是利益相关方再和总裁确认一下需求，最后告知开发调整。第三个情况，则是找到开发负责人，说是总裁临时要求要赶工出某个功能，还不能影响其他项目，问问能不能解决。但是在解决的时候需要保证质量，如果开发这边做不过来的话，你这边会和领导再沟通一下，但是前提是开发负责人必须要和你同意口径，不能到了总裁那边又变了，然后再找总裁沟通，说是开发那边评估了，实在是做不过来，因为开发那边确实顾不过来，手头还有XX等几个项目在做，人手不足。(没少被挖过这个坑，和总裁汇报开发目前做不过来，然后总裁说开发那边说了没问题，做的了，然后再找开发的时候，开发说，能做是能做，需要时间，或者就是给你出一个阉割版的需求)
2.领导提了一些需求，你觉得不靠谱，比如我们公司之前总裁提出要定制开发一个系统，但是经过我们基于对市场及公司状况的了解，完全是市场需求不大，投入又很高，商业论证完全没办法通过的事情，但领导又坚持去做。那我更多的就提出来要先去做调研，或者先打个小样去试点，然后再拿着数据找领导否掉这个项目，一般我们都会两种，要么时间拖久了，领导过了兴奋期，冷静下来，就不管了，要么就是用数据再拖一段时间或者直接把该需求否掉。当然也不排除领导还是坚持去做的情况，那这种情况就是只能去推，但推之前还是需要和领导把风险和问题及时提出来，只是会说我这边计划如何去执行和解决，尽量保证不出现XX风险和问题，尽快推动项目的开展。
三、不是自己默默解决问题，推动项目就是一个好的PM
领导总是希望下面员工能够在不麻烦自己，求助自己的情况下，就能够很好的把项目推动，但是同时也是需要知道项目的进度。所以我们在推动项目的过程中，无论顺利与否，都需要及时的和领导沟通，简明扼要的汇报项目的进度。在你发现风险的情况下，需要及时和领导打招呼，但会和领导说我们还是在推动中，会尽快解决该问题。这样在风险出现的时候，不会让领导感觉很突兀。这样，领导就会知道下面员工没有在摸鱼混日子，而是在认真的推动项目。当然，汇报的时候，更多的是要汇报领导所关心的项目和进度，像日常的琐事，杂事，都没有必要去汇报。当领导觉得你是在认真推动项目的时候，你再去要资源，就会很好要。
可以参考下图，项目一个星期没进度，再没进度可能需要领导协调的时候，我上午就提前和领导打好预防针了，只是下午进度落实了，就会和领导汇报一下最新的进度，如果下午没落实，可能第二第三天找机会给领导发信息，让领导协助去推动。这个项目我进度一般不会每天汇报，都是大致3-4天，到了约定节点，或者长时间没进展了，才会和领导发信息汇报进度。
四、当团队遇到问题，犯错了，领导发飙的时候，无论是不是自己的问题，都要想办法揽锅，哪怕这个锅很明显不是你犯得。
但是，揽锅也要有技巧，要变相的把真正发生问题的缘由说清楚，然后就凑一脚，说，我也有责任，怪我没有跟进和帮助落实。就比如原先我只是负责产品的研发、开发，不负责硬件那一块的发货和售后管理，当出现售后管理的时候，挨骂的肯定是管供应链和市场的同事，但我会站出来，说，作为产品的负责人，这一块我也有责任，没有跟进到位。可能领导也会明面上批评你，并且以后不归你管的工作，但和你产品挂钩的，也会因为没做到位说你，在这个时候一般都要接下来，然后想办法解决，解决完了以后，给领导发条信息，说是已经解决了，然后告诉领导这次出问题的原因在于什么，我是哪里没有做到位，以后我会尽量规避这个问题的发生，慢慢的，就会发现身上的工作担子越来越多，负责的事情越来越多，在适当的时候，不知不觉就从一个产品研发、开发负责人变成了一个产销研全管的事业部负责人了。
在谈沟通方式和内容之前要先说明注意事项。
最后补充的就是如果领导不是一个好领导，只会为了自己利益做事，或者甩锅给员工，跟着他在公司没发展前景，或者自己得不到能力提升的那种，就没必要研究这种领导向上管理了，直接换工作就好了，我这边的领导是一个比较好的领导，所以我才有的这些方法，不同领导不同方法，不一定适用其他类型的领导。
大致分享的就这些了~
03
/ 我有话说 /
清风峡-重庆-汽车制造工艺：
“有胸怀的领导不会吝啬跟下属建立伙伴关系，同时下属也要有跟领导建立伙伴关系的胆量和气魄。”
青衫—天津—电网：
“竞争不代表你死我活。领导有你没有的资源你也有领导没有的资源。十分赞同要有和领导建立起伙伴关系的胸襟和气魄这句话。做好向上管理，最基本的就是自己先做一个靠谱的人，你人不靠谱在和领导私下里在怎么好领导也不会把重要且价值高的工作交给你。如何靠谱，事事有回音，进度随时汇报，真困难提前报备，做好书面文件存档。”
三、讨论内容整理
【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@心如大海-沈阳-过程控制@天涯-海南-地产@卢华玮-石家庄-IT公司@Soda-宁波-汽车@Harvey-重庆-IT@追星骑士-深圳-运维IT@fanc-长沙-软件@飞入闲窗—郑州—IT@张艳萍-长春-IT@Ignatius-佛山-项目管理@成伟-佛山-制造@过客-郑州-实施@牧云-成都-产品@Lieber-深圳-支付@艾吖-西安-制造@果蛋皮-上海-互联网@小明童鞋-长沙-档案数字化@Dylan-长沙-CRM@落尘 - 专用车 - 安徽@星河璀璨—上海—智慧水务@阿颖-深圳-信息安全】
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