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百货自营易“无疾而终” 痛点在于物流成熟度

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-06-15 14:09:00
导读

  消息:我在《从马云和王建林的伪赌,初诊中国百货业》一文中,讲到国内百货业在持续竞争力上的两大缺项,一是自营;二是信息单品管理。许多开展过自营的百货企业,信息化下的单品管理已经做到了;在自营什么的决策上也已明确了,至于

  消息:我在《从马云和王建林的伪赌,初诊中国百货业》一文中,讲到国内百货业在持续竞争力上的两大缺项,一是自营;二是信息单品管理。许多开展过自营的百货企业,信息化下的单品管理已经做到了;在自营什么的决策上也已明确了,至于在具体自营什么款什么价方面,现在的品类技术,解决此类问题,应也不是什么难题,只是在具体拿捏具体决策时,要针对特定商圈、特定客群做些细节信息收集以及分析决策罢了。

  那么,有许多开展过自营的百货,为什么多是虎头蛇尾或是无疾而终呢?细究起来,视乎也简单的很,一是自营业绩提升等发展的速度太慢,决策层忍耐不了;二是,感觉有些烧钱,规模形成前盈利绝对值太低,对带动商场毛利水平小微乎其微,投入和产出不成比例。事实上第二点是第一点的延伸;总之,大大超过决策初期的期望忍耐限度。此时,对于自营,决策层就表现出了前热后冷的状况,负责自营的部门压力在增大;恰恰此时,自营业务像是已爬在了山腰上的行者,希望虽在眼前,但对于向决策层呈请批准支持的诸如增加专业人员、增加仓库、增加订单量和扩大品类、以及扩充柜位等等的要求,开始变得遥无回音,往往开始对自营部门诘问提出类似种种的急功近利的达标目标,更有甚者开始减少资源支持,以致对当事人换岗撤职……。习惯了物业式的管理经营的决策者们,对于开展自营尚未做好心理准备,更对自营业务的规律不了解或不尊重,习惯用行政手段去面对生意本身的起起伏伏,导演并主演了一幕幕哭笑不得的自营活报剧。先热后冷,冷后反思,应是有许多的无奈和不解,亦或会有隐隐的新的冲动吧。以上是想提醒决策者在决策自营时应有好的心态,应有对于闯出新的经营方式的当事人的一份时间上的宽容,对于自营业务从小到大过程的理解和专业学习。

  那些操盘过自营的专业人士最深的体会是:在信息平台、团队、自营品牌品类明确的前提下,日常经常发生,反复发生,一直相生相伴的纠结更多的是物流。首先,物流如水,难有定型,发展的不同阶段,网点的不同布局,门店的规模大小,市场的差异水平等等,都会对物流的形态、方式、内容产生影响;其次,物流成本决定持续竞争力,但经济成本和经济规模有直接的联系;而规模的形成需要时间,需要资源支持,需要关键期的关键支持等。再者,自营团队的打造,特别是物流团队的专业成熟是个关键,优秀的成员要具备会分析、懂技术、能吃苦、敢创新。最后,物流是一个不断投资的过程,且表现为前期一次性投资大,对于前期成本的压力较大,因为后期多是有规模保障下的扩大再投资。最最后,物流流程的不断优化并固化成信息模块,以及信息平台的升级,是对资源投入产出放大效应的关键的关键;物流流程是物流技术的核心,物流技术会使人想起科学管理时期的泰罗的一铲一锹的算计。

  从操作层面的来讲,自营物流管理的早期要经历初始期和发展期。在初始期,在总部设立物流管理中心,仓库地址应选择在离总部较近且经济且安全的地儿;面积大小,适中即可,以后会随规模扩大再扩大。开始铺货,要选择不同类型门店;以位置分,包括核心商圈店、社区店等,以发展阶段分,包括成长型、成熟型等门店,货品要多品种、多价位、少数量,以试探市场反应,及时收集整理分析,明细客群,找准定位,品类抉择。进入发展阶段,要不断优化和完善物流管理程序;在具有一定规模的条件下,可考虑选择在网点密集区设立分库;物流整体形成管理集中、仓库分散、数据调度、人员专业,并适时和品牌商形成B2B;对于销售单体规模成势的门店,可进行越库配送,由品牌商直配完成。如此规模物流支持日趋形成;当然,在物流仓库架层板单品管理的基础上,物流效率的提高,还有赖于从半机械化到机械化,最终建成自动化物流传输等等。

  日前得知有些百货在尝试全自营模式,我想有多大的物流能力才能有多大的网点扩充,反之,一个优秀的网点的背后,一定有一个优秀的物流在支撑。
  

 
(文/小编)
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