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干货:实践者分析网上超市的困境与突破口

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-06-15 13:58:01
导读

  特约专栏:网上超市是主营超市商品的电商平台,比如一号店,天猫超市,步步高商城,飞牛网,中百商城,银座商城等。网超主营商品和大型超市相同,一般是满69-100元免邮,当日或次日送货上门。  超市快消品是最重要的消费品类,它也

  特约专栏:网上超市是主营超市商品的电商平台,比如一号店,天猫超市,步步高商城,飞牛网,中百商城,银座商城等。网超主营商品和大型超市相同,一般是满69-100元免邮,当日或次日送货上门。

  超市快消品是最重要的消费品类,它也一直是电商久攻不下的堡垒,目前高消费频次商品还是传统超市的天下。如果电商能占领超市快消品市场,则可能对整个零售格局造成较大影响,所以总结分析网上超市是有价值的。

  网上超市的困境

  笔者做电商之前在超市行业干了5年,08年开始想搞网上超市,之后参与过三个网上超市项目:淘常州,申通爱买网超和某零售集团W网超。这几年发表过几十篇网超相关文章,与几十家网超企业有过交流沟通。

  经常有人找笔者聊天,说想做一个区域网上超市,问我的看法,我一般都是回答风险太高,这事要谨慎。国内大型实体超市一半以上都尝试过做网超,他们有供应链,有资金有动力,但没有一家真正成功。别只看到天猫超市和一号店,天猫超市有海量流量支撑,曾经和天猫超市负责人交流,对方说天猫超市的目的不是盈利,而是阿里生态需要超市业态做补充,占位而已。一号店有平安集团内采强撑,你有这样的资源吗?

  笔者10年曾在派代发帖,罗列超过百家网超网址,现在回看99%都已经停业。最少已经有数百家网超倒闭或强撑维持,搞网超基本是十死无生。就拿笔者经历的爱买网超来说,某次活动投入30万营销费用,10天活动期,全场满99减10元,基本微毛利销售。结果平均每天140个订单,总共近18万销售额,然后仅过一周,每天订单量降到20单。

  推广费用大于销售额,二次复够率不足20%是网超正常表现。经营数据稍差可能是内功需强化,但这么多网超都过于离谱的营业数据则表明商业模式一定有问题。

  传统网上超市的硬伤

  1、改变消费者购物习惯太难

  笔者经历过的网超项目,尝试过线上广告、楼宇广告、地面推广、小区物业广告、异业合作推广、代理人推广、扫楼展览、微信推广等营销方式。多次出现推广费大于销售额,顾客复购率不足20%的结果。

  现代人每天被广告侵扰,已经进化出广告排斥本能,要改变顾客消费习惯十分困难。前几天大家都在晒支付宝账单,笔者07年注册支付宝,08年第一次使用,09年才成为淘宝忠实用户。培养消费者习惯常常需要几个月甚至一年时间。一般要重复多次刺激后,大部分消费者才会尝试,仅依靠一两次广告刺激就要改变消费者行为十分困难。

  其实淘宝美团流行依靠的是“势“,大部分人不是因为看到淘宝美团的广告,而是因为周围人和媒体都在讨论淘宝和团购,才去尝试消费从而逐步形成习惯。

  总之想用几次广告吸引足够用户尝试网上超市十分困难,超市商品毛利低,流量成本高,一低一高之间让网超显得不可行。

  2、配送包装成本较高

  传统网上超市配送成本和包装成本很难降低。我们以天猫超市为例,满89包邮,假设客单价99元,一般每个订单6件商品,其中1件为重物,含包装总重量5kg。

  12年做申通爱买网超项目时,申通给的配送政策是首重4元,续重每千克1元,5kg包裹需要成本7元。这只是申通而已,如果是天猫使用的COD宅配,每单配送成本达到11元。

  超市商品体积大,质量重,而且不少易破碎商品,很多瓶装商品外要裹一层防撞膜,需要较厚纸箱包装,天猫超市的包装标准是纸箱上能站人。每单包装箱加填充物成本需要3-5元,配送包装成本之和达到14-16元。对于毛利率只有10-20%的网上超市而言,这样的成本显然较高。

  3、体验缺乏竞争力

  生鲜:网上超市无法代替大型超市,因为很难经营大众生鲜和冷藏商品。生鲜类商品很难标准化,需要冷链运输,一旦出现拒收则会耗损。消费者只能去大型超市购买生鲜商品,既然已经到了超市,那么就顺便购买其它商品,为什么还要光顾网上超市了。

  凑单:为了支撑配送包装成本,网上超市不得不设置69-100元免邮门槛,天猫超市一定要求顾客购买89元才能包邮。想想顾客随便购买点东西就能达到89元,但真自己消费时才发现凑单反人性,为了凑单而选本不想要的商品是很糟糕的体验。

  网上超市突破口的探索

  网超太难,这几年很多人尝试过各种方式,希望找到网超突围之路。

  比如金光集团投资的大货栈,尝试了加盟自提点的方式,把街边小店变成网超的推广点、提货点和售后点,结果失败告终。

  比如北京邻味网尝试社区网上便利店模式,以住宅社区为单位,把社区商家纳入平台,试图打造社区综合网络平台,项目经历3年时间,建立了几十个网点,最终停业谢幕。

  比如家庭在线尝试与大型超市合作,并且发展市区特色商家入驻平台,全城45分钟内送货上门。家庭在线曾经有过百送货人员,每天送出千单,但最终还是不能做到盈亏平衡,已经关门谢客。

  比如武汉家事易在政府扶持下尝试自助取货柜形式,整体项目投资过亿元,从11年上线,目前还是只能处于维持状态。

  还比如有针对校园的“时时送”,尝试地铁口临时取货点的“顺手网“。以及后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市、悠购网这些不管是传统零售企业,还是互联网基因公司、草根创业者,它们所创办的网上超市,各种尝试都鲜有成功。

  笔者的探索路

  笔者很早就意识到传统网上超市模式的缺陷,苦苦思索网上超市突破口在哪里。

  在参与申通项目时,张陈勇提出一个网超模式思路:建立网上超市只服务高密度住宅区,5000户家庭住宅区为一个区域,用低价和强力推广吸引顾客,小区域聚众订单,由于小区域订单密度高, 仓库到小区域网点自营直送,所以能节省包装成本和降低配送成本,预计比天猫超市包装配送成本低60%,低成本带来低价格,低价格促进聚众订单支持低配送成本,正向循环。

  后来在小区域聚众订单基础之上提出合伙人体系,所谓合伙人体系指:一个固定区域由一个固定合伙人负责推广,送货和售后,合伙人收益完全与区域业绩挂钩,合伙人收入=新客推广费+配送费+高毛利商品提成费,用收入和培训实现邻里式极致服务。

  这几年张陈勇一直在寻找落地想法的机会,最近参与某零售集团W网超项目时实践了这个小区域聚众订单的合伙人模式,结果发现仍然遇到推广问题。

  合伙人体系确实能实现极致体验,小区域聚众订单集中送货确实能大大降低配送包装成本,但如何快速改变消费者购物习惯,培养足够数量消费者真的很难。我们试过一个区域集中推广三个月,均价低于超市10%,当天合伙人送货上门,但最终此区域每天只能维持2-7单左右,距离每个区域30单的目标相距很远。

  改变消费者购物习惯很难这点在前文已经分析,用何种方式持续刺激消费者享用线上平台是创业者必须面对的问题。

  针对这个问题张陈勇又提出一个新的思路,用社区超市引导消费者使用线上平台,消费者在线上购物和去联盟商家消费得积分,用积分可在社区超市享受低会员价,关于这个想法,可搜看文章“社区O2O如何垄断用户70%需求”。

  互联网是大时代,大机会,但它也蕴含大风险,所有媒体和个人都看到阿里、京东、美团的成功,但一将功成万骨枯,仅仅在网上超市这个领域已经有这么多资本人力耗尽心血。笔者仍然在路上继续积累,我相信深入一个领域不断尝试,等待时机,量变带来质变,这绝对是摸索找到出路的一种方法。
  

 
(文/小编)
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