2015年“科技+文化”体验商业高峰论坛暨展会在沈阳召开，零售业大咖在会上生动诠释了当前体验商业的发展内涵和立足点，以下是大商集团副总裁、天狗网CEO刘思军的精彩分享。
大商基本上是做互联网平台，不是纯电商，因为我们服务的因素更多一点。而且天狗是为整个大商200多个门店做的系统，只有移动端，即实体店的手机客户端，没有PC端。我们的服务对象就是我们自己的实体店，包括未来很多其他的一些小的商场和一些没有能力也无法做这样系统的公司，都可以到天狗上来做，这是我们的思路。
天狗网的发展
先给大家汇报一下我们天狗的进展，2014年11月8号正式上线。目前已经有83家百货店，且都是大商自己的，还有54家超市，门店的电子会员、天狗用户超过100万。电子会员是什么意思？就是不是天狗网的用户，而是商场的会员，消费者前端可以看到每一个商场的客户端，天狗只有用户，没有会员。2015年这些业务整个加起来十几个亿的销售额应该没太大问题，明年我们准备到100亿，基本上也没什么问题。
天狗网的商业模式我们可以看一下，首先是有APP，还有移动官网和微信商城，通过微信公众号都可以进去看到我们的平台，但是没有PC端。因为未来会有越来越多的内容放在APP上，手机网页和微信的网页交互实现不了。
在天狗网的平台里，你可以选择城市，定位后会搜索出这个城市所有的商场信息。每一个商场在这个平台上都有自己的首页，每一件商品实际上都已经到单品了，我们做的还是比较创新的，绕过了供应商千差万别的商家自有的体系。我们建立了一套由营业员来做这件事情的流程，有快捷的生成商品的，也有通过跟顾客一起来拍照的，让客户保留的，也有导购自己去搭配、去拍照的。我们天狗上的商品一部分是来源于品牌提供的官网图片，一部分是大家现场自己照的，现场照的都有一个标记叫实拍。
实际上每一个商场的专柜在天狗上都是一个微店，从天狗下的订单会额外给营业员一个提成，这个做法对营业员的激励是蛮大的。本来大家觉得又多做一个事情，通过这样的激励以后，他们都很积极地在想办法怎么样在没有客人来的时候，在自己下班的时候，在客人来得不多的时候，用手机在自己天狗专柜店来做这样的事情，实际上是把营业员的销售时间、方式都延长了。
核心能力构建
我是从互联网、电商过来的，到了大商这样一个中国最大的百货零售企业，实际上我们做的互联网、电商，就是帮助实体店去互联网化。大家刚才看到的这个页面其实也是这个意思，无外乎是说在营销活动的频率上，在虚拟货架的拓展上面，在服务半径上面，在服务的时间上面，在支付的快捷上面去做这些工作。有些是纯网络店，其实并不如实体店方便，更多的是实体店不具备网店提供的服务，所以基本上我们的思路还是为实体店做互联网化、电商化的概念。
1、场景+数据+连接
创造场景采集过程数据、建立互动连接，借助导购单品化、导购即时沟通、试衣间上线和二次精准营销。因为现在的传统实体店、百货，一般是客人来了试件衣服，没买就走了，无法掌握到消费者的信息。我们实际上是通过把营业员工作改变出来，多些与消费者的互动。记下顾客在店里看的衣服或者试过的衣服，下次通过APP给消费者二次的优惠和推送，跟他看过或试过的单品绑定在一起。
这里面我们也做了一些基础的攻关，让原来百货里各家不同单品的内部系统，变成了统一的可以跟顾客直接对接的一套单品系统，然后把沟通、试衣、精准营销放进去，实际上就把原来靠大型活动才可以吸引顾客的一些营销方式变成碎片化的、日常化的。这个是我们目前最重要的一个概念，不是说我们不办活动就没人来，而是欢迎大家去我们的百货商场去试衣服，每一次的消费行为、试衣行为都会成为我们的销售机会，都会成为我们和顾客互动的纽带和内容。
2、到店和自提，实现资源常态化
我们和超市做的事情是相反的，是把超市相对零散的活动频道化，到店和自提结合，集中促进资源常态化。我们把每个超市不同的促销做成一个频道，实际上是让人气，到店客流更加集中，这几个东西是目前我们觉得对大家很有借鉴意义的做法，然后让很多资源通过频道关联起来，这样就不是那种无序的或者是零散的。
而百货恰恰是要做场景化、碎片化，这是两个相反的高度。如果说百货公司天天都跟店庆一样，那就不用操心了，大家不用着急。无法做到每天店庆的人流和销售额，所以百货要解决的是营销的碎片化问题。
实体店和电商相比而言，电商是从仓库到消费者家里，实体零售是从商业地产到客户家里，实体店的线上下单如果还是简单地加上一个配送，成本是很高的。那我们的解决方案是什么呢？首先解决的是顾客不用自己去超市里面找货，也不用排队去交钱，他可以在手机客户端下单，然后只需到超市门口来提货就完了，首先把这个问题解决，这个相对来说成本是最低的一种解决方法。
然后再逐步地通过人人配送，我是住在小区的，来超市买东西，买完后系统可以抢单，一看小区里其他人也买了很多东西，我帮他拿回家送给他，然后会有个服务费的收入。这样的话比你去养配送团队的成本低，大家都接触过这种概念，快递天天给你打电话问什么时候到，什么时候在家等等。我们的配送是由他的邻居给他送，实际上我们想在将配送成本降低的同时，又能满足顾客的消费需求。
3、配送社会化+分拣中心结合
最终是让商品不用放在超市的货架上，这些订单全部通过分拣中心直接快速用刚才说的方式完成分拣。上游的商品费用或者差价用来弥补后续配送的成本，这样才是一个可以操作的模式，否则是没法做的。
4、货架虚拟化+体验售后实体化结合
虚拟货架实际上是解决了百货商场里的货架限制问题，我们现在做的一个跨境全球购，未来要做的是把天猫、淘宝优秀的网络品牌吸引到我们虚拟店的货架上来，最重要的一个问题是目前空间是有限的，怎样实现虚拟货架？把售后服务或者是展示品放在实体店，而不是一个品牌一块地方，是很多品牌的一个集合店，放一些样品，放一些爆品就好了。更多的订单是在线上完成的，线下就是提供售后保障，我们现在已经在做了，最终线上线下还是会形成一个平衡的格局。就如同说线上的流量需要很强的培训，在线上也做不成电商平台一样，购物中心和百货公司也是一种并存关系，毕竟客户的需求是不一样的，无论是去玩的，去休闲的，还是直接购物的，线上线下会形成一个平衡，简单跟大家分享这么多，谢谢！
