黄若有个仙风道骨的花名“桃花岛主”，熟悉金庸《射雕》的人都知道，此人物是俏黄蓉的爹，有绝顶功夫，琴棋书画样样精通，却隐遁于江湖。黄若加盟淘宝时得此名号，又因一手扶持淘宝商城从零起步而名噪电商江湖。
翻开黄若的履历，淘宝之前，他在当当做运营总监，当当之前，先后在易初莲花，天津家世界等零售企业做了多年的高管，因此，与电商相比，传统零售是他职业生涯的底色，所以当他在分析电商现象之时，也自然而然地把传统零售当成参照物。
例如，他说电商转换率，说着说着，就用零售中的“提袋率”做类比；提及流量，必定与零售业中的“客流量”划等号；说起“回头率”，也要用零售中的“留存率”相比较；他分析垂直电商，喜欢用屈臣氏做类比；提及电商价格战，他必定会用沃尔玛的EDLP作参照；他供职于某电商企业时，曾因租办公用房一事对电商企业大手大脚花钱做过批评，因为他认为“零售就是要从各个环节节约钱”……
2013年年末，转身为投资人的黄若称自己处于“半退休”状态，他人淡出江湖，心却留在江湖。从年初到年末，黄若有两本书进入公众视野，一本是年初的《我看电商》，另一本是年末的《走出电商困局》，这两本书内容重叠却不多，第一本从回忆天猫诞生过程开始，分析了电商领域的价格战、电商模式，最后提出电商的本质是零售，倡议我国的电商企业要像传统零售学习成本控制；第二本提出为什么中国电商发展了十年，普遍赢利的不多，他接着用两个生动的形象：“松垮的大个子”和“紧凑的小个子”做类比，指出电商企业只关注快速扩张而不注重提升效率，只做分母的生意，而不关注提升分子的数值等……。在黄若看来，电商要走出困局，要注重做分子的生意，借用零售的定价、成本控制等方式，让所经营的企业盈利，电商创业者要将自己的项目当成孩子看，而不是视为“猪”等待养大便卖掉……
作为60后，黄若的写作方式常常是这样：先用笔在纸上写下内容，然后再敲入电脑，他的文章以散文随笔的形式，没有教科书的说教，没有术语的堆砌，章节间有连续性，也可以单独作为一篇文章阅读。
年底，黄若就新书《走出电商困局》与媒体做了一次深度交流，“经理+”网站整理了他对于电商的诸多看法，以飨读者。
Q1:我们发现您在书中提出“一个结实的小个子价值会高于一个松垮的大个子”的看法，能具体阐述一下这种比喻的内涵吗？
黄若:目前，电商购买的平均转化率大概在1.5%-2.5%，就好比说，开一家店，有100个人进来逛，有97个人离开，剩下3个是买东西的。
解决这个问题，许多电商企业想到的方法是，我的访问量能不能上去，从100人提升到300人甚至到500人，于是，就开始花钱砸流量，这是烧钱的开始。但还有另一个解决途径，就是在留下的120个UV里把购买转化率提升一倍，最终结果是这二者的效果差不多，只是我们的企业都喜欢用第一种方式，也就是说我们多数企业只喜欢做分母的生意，而不是分子的生意。回到零售这里，假如一家企业开线下店，出现亏损，他用开新店的方式来掩盖亏损，那实际上店面的亏损还是没有解决，所以我认为，一个结结实实的小个子，价值会高于一个松松垮垮的大个子，如果不静下心来把企业的细节做好，提高经营效率，就没有足够的产出。
Q2:今年以来，垂直电商一片颓势，在您看来，垂直电商还有哪些机会？
黄若：当你走向垂直的时候，就不要走规模，垂直电商这几年的问题都是在试图做规模，核心没有做好，就打算扩展。我喜欢用屈臣氏的例子来比喻垂直电商，它与沃尔玛都是知名的零售企业，屈臣氏的规模虽比不上沃尔玛，但是利润却不必沃尔玛低，也算是一个结实的小个子吧。
我认为，垂直电商最重要的机会在二级垂直市场。一级市场是服装这样的，越往下走用户基数越少，而且还很分散。假如在线下，开一个专卖枕头和睡衣的店，即使找到繁华地段，客流还是很小，如果我把这个品类放在线上的话，电商的优势来了，可以有广泛的聚众效应，同时，越小的商品类别，意味着顾客的忠诚度越高，用网上的长尾加上长尾背后的专业知识，这是垂直电商的一个机会。
垂直电商的另一个机会在于品牌，这个品类品牌集中度越高，做垂直电商的机会越大，什么叫品牌集中度高？用一个简单的说法，这个品类前5或者前10的品牌，销量占到品类的50%以上，假如我要卖笔记本电脑，这个品类前五个品牌已经覆盖总销量的80%，这种品牌集中度很高的商品类别做垂直电商也是有机会的。
Q3:如何看待京东的亏损？
黄若:几乎所有的零售企业都有一个早期创立期亏损，然后逐渐赢利的现象，但是这种亏损也不是无止境的，要看他的亏损点在哪里，导致它今天亏损的点，到明天会否改善，如果会，那说明它会赢利。
京东的亏损有两个方面：一是配送费用，二是顾客的营销费用，随着京东规模的扩大，能否压缩它的配送费用，能否降低它对于顾客的营销费用，这才是京东赢利的希望。但是，电商行业对于顾客的营销占据的成本很大，而且顾客成本往往有一个很不好的边际效应，假如前面有五万用户，平均一个花十元的话，越往后走，获得用户的成本花费的费用越高，所以它的边际效应其实是没有的。所以，如果京东不通过各种手段留存住现有的顾客，越往前走，拉一个顾客的成本会越高，会导致，规模越大，获得顾客的成本从百分比来说会越高。
京东止亏还有一个点，获取规模后，可以有议价优势，这就要计算，这种规模优势获得的采购成本的优势，能否弥补到获取新客群的优势。
目前为止，京东走得最漂亮的地方有两个：一是它把一个从做数码品类的电商转移到做百货，数码是高单价购买，百货是低单价购买，这比当当从图书转做数码有优势，这个道理很简单，买图书的人花30元钱，能不能再“顺便”花两百元钱买点数码产品，对不起，这不叫顺便，那么京东的客单价是600元钱，顺便再花60元钱买点百货，这是可以的。
二是，京东转向做平台，平台是纯利润，把京东的流量变现。
Q4:现在传统企业都在接触电商，也都在谈及互联网思维，您如何看待？
黄若:互联网思维对于传统企业来说，值得借鉴。传统企业做电商要做到轻装上阵，没有包袱，过去四五年时间，许多传统企业的老总谈及为什么做电商时，常说基础比谁谁好，我有多少供应商资源，我有多少门店等等。
这些在我看来都不是传统企业做电商的优势，因为它的出发点是我有什么，而不是从市场需要什么，顾客在哪里来看。做零售，要两个眼睛对着消费者，后脑勺对准供应链，绝大多数的情况下人们是反过来的。举个例子，如果我在北京开一家书店，我跟出版社很熟悉，我就开书店了，但是顾客根本不认可，也不在乎我认不认识出版社，它在乎的是我提供的书是否对他合适。
传统企业做电商要有清零的心态。你可以看一个现象，现在绝大多数互联网企业的成功人士都是草根人士，都是一群没有资源背景的人，淘宝早期算是一种农民起义军的行为，一开始就破坏现有秩序，算是颠覆式创新。五百强也好，你一来就说我有三千家门店，这些其实不是传统企业做互联网的优势。
我有一个看法，过去十年，是互联网企业在做电商，在未来五年，我更看好传统企业做电商，早期有很多电商的基础已经打好了，物流、支付、培养了网购习惯，越往后走对供应链的把控越高，传统企业对供应链的把控很厉害，这是他们发力的时机。
