来自台湾的大卖场品牌大润发，是坐着过山车下滑的超市业中的一个异数。总部考核店长的指标并非销售业绩，而是来客数，这首先维持住了人气。
今年上半年，上海大卖场销售同比下降6.2%，9月份的同比跌幅更是高达8.9%。而在全国各地，今年上半年有146家大卖场关闭，其中外资零售企业关店数达118家，占比高达75%。但大润发2013年销售额807亿，今年，大润发仍然开出了28家新店，截止12月5日前，大润发在大陆的门店总数达292家。
在香港上市、拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售的财报显示，今年第三季度，高鑫零售的增速放缓，收入增长4.8%，低于第二季度和第一季度分别为6.1%和9.3%的增速。汇丰的报告称，尽管高鑫零售第三季度业绩在销售方面令人失望，但在一片哀嚎的零售业，仍然显示了该公司管理层在维持利润率方面的能力。
大润发是怎么做到的?
据上海市商业信息中心首席研究员齐晓斋分析，大卖场销售出现衰退的原因有二：外部，购物中心和线上购物对大卖场——尤其是没有其他商业设施配套的大卖场造成了打压，年轻人更偏爱购物中心和网店，大卖场的主力顾客群老龄人口占比高达61.1%，购买力低，客单价正不断下降。
从内部而言，大卖场自身商品结构严重同质化。大卖场高昂的进场费陋习沿袭至今，新商品进场难、淘汰供应商也难，自有品牌商品开发不力，致供应商体系多年不变。大卖场之间的竞争仍是打价格战，这一状态又恶化了大卖场的赢利。
针对第一点，大润发加快布局综合性大卖场，加快了大卖场的购物中心化的进程。根据年报，高鑫零售物色并确定了162个地点开设综合性大卖场，其中在建中的有102家，以确保未来三年至2016年有足够土地储备作扩充用途。而一旦地址选定，便坚持经营下去。至今为止，大润发没有在大陆关闭过一家门店。
在来客量上，大润发做了两件事，一、总部考核店长的指标并非销售业绩，而是来客数。这首先维持住了人气。其次，通过商品的陈列、动线设计、营销手段等提高客单价。
大润发一直在给顾客心理暗示：干净。在大润发，生鲜区的导购都戴着口罩或塑料防护罩;保洁员拖着保洁车站在超市门口，让顾客知道，大润发是最干净的;大润发的门店理货员口袋里都有一块擦布，看到哪里有不干净的地方，随手一擦。
在大润发门店，顾客还可以发现许多与众不同的人性化服务：门店设立饮水机;与同类超市相比，大润发的免费购物班车也是数量最多的;在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线等等。
针对第二点，大润发逐步在减少供应商，加大直接采购的比例，尤其是对水果、蔬菜及南北货，一方面优质且价格优惠，另一方面也避免了内耗。同时，大润发也有定制的消费品，比如迪士尼授权的自有品牌产品。
当然，和海底捞一样，事是靠人做出来的，大润发最重要的秘密武器是员工。
大润发中国区董事长黄明端说：对员工，他们一是设定目标，二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。
在大润发内部，随时随地都在进行业务比赛，用比赛激励员工的进取精神;只要做出一点成绩的员工和集体都会受到来自上级的表扬，用黄明端的口头禅说，就是：“员工是用来鼓励的，而不是用来骂的。”
为了留住核心员工，大润发在内部实行全民持股，只要具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10%左右计算持股额度。目前，大润发的员工持股比例逾9%，未来将提升到16%左右。
大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。
飞牛网真的有用吗?
大润发主体业务的增长正在变得艰难。在2014年1月16日，其正式推出电子商务业务飞牛网。今年4月飞牛网甚至与1号店贴身肉搏进行价格大战，带动了线上线下的销售。
经过将近一年的运营，飞牛网的配送范围从覆盖上海、江苏省、浙江省及安徽省，开始陆续拓展至全国其他地区。飞牛网还启动了“千乡万馆”工程，发力O2O。
但现实的问题是，在电商的大举进攻下，飞牛网会是一个赢利点吗?
目前，飞牛网尚未为集团净利润做出贡献。
大润发今年还投资了为喜士多云便利的便利店，号称集便利、团购、网购体验等功能为一体。
这个概念花哨希望线上线下一网打尽的项目，目前看来仍将重复大润发擅长的二三线城市包围大城市的老路，这避免了大城市昂贵的租金，但其成本仍将是增长路径上的不可控因素。对大润发而言，过“重”的发展模式每一步都必须极为小心才能维持既有的成功。
