消息：2013年以后，百货店业绩明显下降，于是，转型成了热词。转型的核心是变革机制。机制如枝干、产品如叶脉，机制取决于决策理念，而机制之殇，导致产品缺乏持续活力。
1、产品、机制与理念
曾经有媒体问撒切尔夫人：“中国的电视机已经输出到英国了，你是否感到危机？”撒切尔夫人回答：“等到中国的节目也输出到英国，再问这个问题。”与电视机不同，电视节目是文化产品，它所依托的机制和理念与意识形态价值观有关，更值得关注。
作为消费者，我们需要商店的产品组合不断创新，也看到了新型复合化百货店物与事的组合经营；作为商业从业者，我们看到了同行业的产品创新趋势，也在不停地交流传递产品风格信息，却很少交流其真实的管理机制及其控制运营机制的决策理念，因为我们不由自主地就当起了旁观者、评判者，而不是执行者、担当者。
2、转型、变革机制的目标
与中国百货业生长机制高度同质化的日本百货业，在1998年由业绩下滑最严重的大丸百货率先开始转型调整，经过几年的犹豫酝酿，2005年到2008年，全国范围普遍实施整合转型，经过10余年的探索调整，到2014年以大阪阪急百货剧场化成功改造为标志，基本完成蜕变。在表现形态上，实现转型成功有三方面指标，第一、中心城市百货店总体业绩出现回升；第二、客流量稳定或者甚至大幅度提升；第三、卖场经营产品结构布局有重大突破，复合化经营态势非常突出。在这些看得见的形态背后，管理运营机制发生了巨大变革。一是企业法人机构兼并整合；二是内部决策理念在立足于卖场赢得顾客的基础上，追求渠道机制创新，深度调整运营机制，激发店铺活力。
借鉴之后，归纳得出我们转型变革的目标在于：一是坚守百货店文化品牌风格，创新追求潜在利益；二是调整经营理念、再造管理机制；三是创新经营渠道。核心落在机制变革。
3、百货店转型的三大任务
百货店的经营管理诸要素中，直接构成市场竞争力的，主要包含七个方面：产品组合、渠道管理、推广营销、店铺服务、顾客管理、经营机制、人力素养。
产品组合涉及到物、事、环境三方面。物，是说售卖的商品，质量、价格、鲜度构成新的价值元素；事，是指社会热点文化生活事件，把事件作为经营产品，是零售业积极应变的手段。环境，既是指空间硬件环境，也指向网络营销环境，已经构成现代商业体重要的经营产品，并且成为评价服务营销竞争力的重要指标。
店铺服务涉及到接待、引导、沟通、收银等方面。是建立在产品组合、渠道管理、推广营销基础上，它体现了顾客管理的水平和企业组织素养。激发导购员的活力，创新服务产品，是企业经营能力的重要试金石，但背后是经营机制在起决定作用。
所以，我认为百货店转型变革的三大方向是：创新产品组合、优化店铺服务、变革经营机制。
4、哪个是纲？哪个是目？
中国有句古语叫做纲举目张。我在这里把产品组合和店铺服务比作目，位于一线操作层面，顾客看得见摸得着，直接构成服务产品；把经营机制比作纲，因为它隐藏在产品和员工行为背后，决定了产品的组合、服务人员的状态。拿出一张渔网，没有目，捕不到鱼；没有纲，就不知道往哪儿撒网更有效，也没办法把鱼拉上来。
日本的经营大师稻盛和夫先生曾说过：解决问题的答案总是在现场。我也知道答案在现场，可是解决问题的根不在现场，在机制。不改造机制，仅仅关注别人好的结果，是盲目的，沉溺在旧的习惯权力机制中，传统百货店将举步维艰。
关于经营机制这个纲，起码包括以下五块：与供应商和厂家业务渠道机制、店铺服务营销职能运营机制、企业流程协调机制、企业用人授权机制、线上线下推广或销售机制。这些机制归结为决策理念和决策机制这个总根源。比如，合伙制是个好的尝试，它重视产品、强调激励，有利于顾客，这是优势；但忽视规范法度，相对弱化内部协同，是长期规范运营的风险点，按照中国人的习性，多数合伙制的决策理念和决策机制是否规范，还值得商榷。
5、把什么当作切入点？
理想的切入点，是决策层从理念、经营机制下手，抓紧经营机制变革转型这个要害，一是明晰产权法理关系，厘清投资方和运营方的权益，让中高层经理有参股、合伙的机会，把个人付出的心血、运营风险与投资回报联系起来，调动中层经理的积极性。二是剖析决策、授权结构与市场需求的关系，让店铺的店长发言，让一线销售经理参与产品组合的决策。三是通过经营战略研讨、从上往下分解战略项目，改造业务机制、内部组织流程，在理性层面最大限度剔除乡俗情感因素，实现改造产品组合、提高店铺服务营销效率的目标。
在目前宏观体制下，要实现这种设想需要两个条件，一个是决策层具有足够的担当意识、公德胸怀、专业智慧；另一个是企业面临被收购兼并，或者销售额、经营毛利折半下跌，就像日本大丸百货那样，到了难以为继的地步，谋求绝地求生。
如果决策层停留在关注同行“谁死得慢”的消极状态，那么，所谓的转型的切入点就只有产品微观调整和优化基层员工行为。通过训导店铺服务营销行为、创新顾客接触点、改进协作流程，逐步推动店铺整体生态的改进，至于能不能跟上顾客需求的节奏，就另说了。
6、机制之殇能否规避？
百货店面对多样化竞合业种，变革转型绝不简单，需要上下同心展开二次创业，甚至展开一场生存保卫战，想要依靠一套概念推演生成的战略报告就实现转型，不啻为痴人说梦。要认清一个事实：百货店固守自身价值、自恃卖方市场的“食利时代”已经结束，如果不从经营机制上寻求突破，企业既存价值将耗散殆尽。
从长远的眼光看，百货店的生态，不是只有书本定义的那么僵化，百货店的经营机制，也不是只有封闭的几个备选项，依据市场差异化、多元化、国际化趋势，可以探索组织多种经营机制，这就为规避某种僵化的经营机制提供了丰富的想象空间，绝不是一条路走到黑、甚至等待死亡那样悲观。善于变革者必定有生存的机会。这一思想，本人在《百货店运营攻略》中有详细论述。
“看邻居吃饭”这个生存法则在百货业是行不通了，百货店的生存逻辑在于：经营机制这个“纲”启动了，转型变革的阻力就容易消除，上下经营活力就获得释放，展现给消费者的产品组合、营销渠道设计、员工行为就更具有亲和力，转型变革成功的希望就会大大增强。
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